Rachunek kosztów działań jako źródło informacji
do zarządzania zasobami ludzkimi

mgr Piotr Podłowski

4. Rachunek kosztów działań jako źródło informacji do zarządzania zasobami ludzkimi

Rachunek kosztów działań, wraz z zarządzaniem kosztami działań są jednymi z tych narzędzi, które są w stanie dostarczyć odpowiedni zestaw informacji na potrzeby zarządzających. Jest to możliwe dzięki specyficznemu podejściu, które gwarantuje dostarczenie szczególnie istotnych i wyjątkowych danych. Wyjątkowość tych informacji polega na tym, że nie jest możliwe uzyskanie ich z innych źródeł informacyjnych firmy. Jest to możliwe dlatego, iż rachunek kosztów działań realizuje szereg postulatów nowoczesnej rachunkowości menedżerskiej:

• Jest skoncentrowany na przyszłości. Mechanizmy i rozwiązania, które są w nim zawarte pozwalają wychwytywać odpowiednio wcześnie sygnały o nadchodzących zmianach.
• Podstawą wszelkich działań i procesów w firmie są oczekiwania klienta. Wszelkie procesy w organizacji są więc zainicjowane przyczynami zewnętrznymi.
• Dąży, by wszystkie zasoby firmy były zasobami strategicznymi oraz wszelka informacja o nich jest traktowana jako informacja mająca znaczenie strategiczne.
• Wspiera w bardzo szerokim zakresie koncepcje strategiczne. Uczestniczy w opracowaniu strategii, pomaga ją wdrażać i monitoruje jej realizację.
• Kładzie duży nacisk na identyfikację działań dodających wartość dla klienta oraz eliminację tych działań, które wartości dla klienta nie mają.

Rachunek kosztów działań (activity based costing) jest pomocny przy zbieraniu informacji koniecznych do zarządzania zasobami pracy w daleko większym stopniu niż tradycyjny rachunek kosztów.
Rola rachunku kosztów działań dla zarządzania zasobami ludzkimi jest jednak daleko większa niż tylko dostarczenie lepszej informacji kosztowej niż jest to w stanie zrobić tradycyjny rachunek kosztów. Wynika to z koncepcji ABC, który jest nastawiony nie tylko na dostarczanie informacji kosztowej finansistom, lecz także informacji zarządczych menedżerom. Dlatego też kolejne elementy ABC można włączyć w politykę personalną firmy.

Proces wdrażania i monitorowania rachunku kosztów działań pozwala na dokładną identyfikację posiadanych przez organizację zasobów oraz na monitorowanie stopnia ich wykorzystania. Wraz ze zrównoważoną kartą osiągnięć (Balanced Scorecard) ABC stanowi nieocenione źródło informacyjne i monitorujące zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie.

Analiza nośników kosztów zasobów pozwala ustalić stopień wykorzystania poszczególnych zasobów, w tym także zasobów ludzkich. Dane uzyskane z analizy nośników dostarczają nam informacji nie tylko o stopniu wykorzystania wszystkich zasobów intelektualnych, lecz także informacje na temat wolnych i niewykorzystanych części tych zasobów.

Szereg informacji dla zarządzających zasobami ludzkimi dostarcza także aktualizacja wszelkiego rodzaju norm pracy. Aktualizacja ta wynika z wymagań ABC przy tworzeniu map procesowych. Aby stworzyć realne mapy procesów, które składają się na cykle produkcyjne w przedsiębiorstwie musimy mieć pełny wykaz norm, ponieważ planowanie zużycia zasobów w poszczególnych procesach opiera się właśnie na normach. Aby zużycie zasobów wykazywane w ABC było wiarygodne i stanowiło źródło informacji dla zarządzających musi opierać się na aktualnych i realnych normach. Bardzo często normy stosowane w organizacji mają charakter historyczny i są mocno zdezaktualizowane. Powoduje to niemożliwość użycia ich w jakiejkolwiek postaci do zarządzania zasobami pracy. Właściwe normy pracy ułatwiają tworzenie systemów motywacyjnych i systemów oceny efektów działalności.
Oznacza to, że rachunek kosztów działań jest bardzo ważnym źródłem informacji wewnętrznej nie tylko podczas funkcjonowania w firmie, ale już na etapie wdrażania.

Konfrontacja wielkości planowanych uzyskanych z ABC z danymi historycznymi /rzeczywistymi/ pozwala uzyskać szereg informacji dotyczących wydajności pracowników, jej zmiany w czasie oraz pozwala zaobserwować korzyści płynące z kosztów poniesionych na szkolenia, modernizacje i usprawnienia procesów produkcyjnych, a więc dostarcza niezbędnych i bardzo trudno mierzalnych tradycyjnymi metodami danych potrzebnych do:

• oceny efektywności przeprowadzonych szkoleń i innowacji procesów
• wzrostu wydajności
• opracowywania planów motywacyjnych

Jednocześnie znając wielkości potrzebnych zasobów do wytwarzania określonej ilości produktów, dzięki analizie nośników kosztów, uzyskujemy źródło informacji na którym możemy się oprzeć przy planowaniu i rekrutacji nowych pracowników.
Elementy ABC dostarczają więc nie tylko niezbędne informacje dla kolejnych etapów samego rachunku kosztów działań a w konsekwencji informacje niezbędne do przypisania kosztów odpowiednim obiektom, lecz także mogą służyć zarządzającym jako źródło informacji, na polu zarządzania zasobami pracy, a w szczególności na potrzeby:

• planowania ilości i jakości personelu
• rekrutacji lub form alternatywnych
• kompleksowej oceny pracownika, jego efektywności, wydajności, dokładności
• konstrukcji systemów motywacyjnych
• sytemu szkoleniowego /identyfikacja potrzeb, ocena efektywności szkoleń już przeprowadzonych/

Mimo wielu dziedzin ZZL w których można wykorzystać informacje pochodzące z ABC trzeba mieć na uwadze fakt, iż nie można oprzeć zarządzania zasobami ludzkimi tylko na informacji pochodzącej z jednego źródła, rachunku kosztów działań. Informacje uzyskane z nowoczesnego systemu rachunku kosztów mogą jedynie być cennym uzupełnieniem danych uzyskanych z systemów zbierania informacji na potrzeby zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to spowodowane faktem, że szereg niezbędnych informacji można uzyskać tylko z zewnętrznego otoczenia firmy, analiz strategicznych sektora, branży i rynku pracy. Ponadto praktycznie niemożliwe jest uzyskanie z rachunku kosztów, w tym także z rachunku kosztów działań informacji dotyczących konkretnych pracowników. Takie informacje są jednak często bardzo potrzebne w procesie zarządzania kadrami.

ABC nie może dostarczyć informacji o poszczególnych pracownikach, lecz odpowiednia konfiguracja systemu uzyskać informacje wspomagające sam proces kadrowy. Rachunek kosztów działań umożliwia spojrzenie na etapy procesu kadrowego od strony ekonomicznej (kosztowej). Jest to informacja bardzo cenna, ponieważ organizacje rzadko odpowiednio sprzężony system księgowy z komórką personalną. W skutek tego szereg działań działu human resources nie jest w żaden sposób oceniane z perspektywy ekonomicznej. Zarządzający są więc zmuszeni podejmować działania personalne dotyczące zasobów ludzkich na podstawie przypuszczeń, a nie wiarygodnych analiz i prognoz. Dopiero po wdrożeniu są w stanie oszacować koszty tej decyzji i związane z nią korzyści.

Aby rachunek kosztów działań wspierał proces kadrowy w pierwszej kolejności muszą zostać wyodrębnione działania, które mają miejsce w firmie a są związane z personelem. Działania te rzadko kiedy będą pokrywać się z działaniami identyfikowanymi w przedsiębiorstwie na potrzeby sprawozdawczości finansowej i kosztowej. Nie stanowi to jednak problemu, gdyż koncepcja ABC cechuje się dużą elastycznością i możliwościami adoptowania w zależności od potrzeb. W celu zidentyfikowania działań interesujących dział personalny należy posłużyć się kolejnymi etapami procesu kadrowego:

• planowanie personelu
• rekrutacja i selekcja
• wdrożenie, przyuczenie i szkolenie pracownika
• wynagradzanie i motywowanie
• ocena efektywności
• zwolnienie

Działań może być oczywiście więcej i nie koniecznie muszą się pokrywać z procesem kadrowym. Mogą obejmować także inne obszary ZZL. Ich ilość, zakres i stopień dokładności zależy od wielkości i specyfiki konkretnej organizacji, w której rachunek kosztów działań ma służyć jako wsparcie zarządzania zasobami ludzkimi.

W następnym etapie konieczne jest określenie kosztów zidentyfikowanych działań. Dla przykładu kosztami rekrutacji i selekcji mogą być:

• koszty stoiska na targach pracy, na uczelni
• koszty ogłoszeń i informacji w prasie o naborze
• prowizje wypłacone firmie konsultingowej
• koszty pracy pracowników działu kadr przeglądających oferty i przeprowadzających rozmowy kwalifikacyjne

W tradycyjnym rachunku kosztów powyższe pozycje kosztowe pojawiłyby się w różnych kategoriach. Pozycja pierwsza do kosztów promocji i reklamy firmy, tak samo druga. Pozycja trzecia widniałaby w usługach obcych, a czwarta w kosztach działu personalnego. Wyciągnięcie ich i obliczenie kosztów rekrutacji nowych pracowników różnymi metodami byłoby niemożliwe.

Rachunek kosztów działań pozwala zebrać informacje o kosztach poszczególnych działań (etapów procesu kadrowego). Dzięki temu zarządzający otrzymują dane niezbędne do zarządzania procesem kadrowym i kosztami z nim związanymi. Informacje te nie były przed wdrożeniem ABC uzyskiwane i dostarczane zarządzającym. Musieli oni opierać się więc na swoich przypuszczeniach. Szacunki nie są jednak dobrym i wiarygodnym źródłem informacji, szczególnie w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu, w jakim znajduje się obecnie większość organizacji.